Martin Van Der Eijk / 6 mei 2019

‘Onze expeditie is fantastisch, maar tegelijkertijd a hell of a job’

Outsource IT is in aantocht, hoogste tijd om warm te draaien. Dat doen we met een serie interviews met de sprekers die optreden. Om alvast kennis en inspiratie te delen. Outsource IT is naast een evenement immers ook een platform in beweging. Onderwerp van deze vraaggesprekken: digitale transformatie, het thema op de derde editie Outsource IT. Deze keer is het de beurt aan Eric Razenberg. Als CEO geeft hij al zes jaar vorm aan de digitale transformatie die ThiemeMeulenhoff doormaakt. De educatieve uitgeverij, voorheen vooral bekend van de lesboeken in het onderwijs, ontwikkelt zich tot een innovatieve learning design company. Gesprek over een spannende reis waarvan de bestemming nog steeds niet helemaal bekend is, maar die onmiskenbaar langs de juiste paden voert.

Razenberg heeft het altijd als een uitdaging gezien: ondernemer blijven in de corporate wereld. Is lang niet iedereen gegeven, maar hij heeft die rol ‘op de een of andere manier’ steevast weten te behouden. En het mooie is: in zijn huidige job bij ThiemeMeulenhoff, een organisatie volop in transformatie, kan hij zich wat dat betreft helemaal uitleven.

‘Ik kan dit bedrijf echt runnen als mijn eigen bedrijf, met alle moeilijke beslissingen die daarbij horen’, zegt Razenberg. ‘Onze expeditie is fantastisch, maar tegelijkertijd a hell of a job. Het verhaal laat zich makkelijk vertellen, maar elke dag is een enorm gevecht met onszelf, bestaande processen en systemen, met mensen die zeggen: ik wil wel, maar weet echt even niet hoe. Het gaat om aansturing, samenwerking, cultuur, gedrag van mensen. Dat zijn thema’s die ons elke dag weer bezighouden. Maar, en dat is het belangrijkste, we komen vooruit.’

Distress

Het verhaal van ThiemeMeulenhoff is een verhaal van radicale verandering. Om dat te vertellen moet Razenberg eerst terug naar de oorsprong, naar de ontwikkelingen die min of meer schreeuwden om een forse koerswijziging als antwoord. Hij schetst de situatie zoals hij die bij zijn entree als CEO in 2013 bij ThiemeMeulenhoff aantrof en de gebeurtenissen die daaraan voorafgingen.

Razenberg: ‘Het was, zoals dat in goed Nederlands heet, een organisatie in distress. ThiemeMeulenhoff was een schip dat volop water maakte. De context die daarbij hoort, is dat moederbedrijf PCM de educatieve uitgeverij die ThiemeMeulenhoff toen was in 2008 voor heel veel geld verkocht had aan NDC/VBK. De timing had niet slechter gekund, want de deal werd twee dagen voor de val van Lehman Brothers in Amerika geclosed. Het begin van de crisis. ING zat er met 300 miljoen euro financiering in. Met NDC/VBK ging het bergafwaarts, met als gevolg dat de bank uiteindelijk ingreep en de mediaholding ontmantelde. De kranten- en boekentak werden verkocht en dat probeerden ze ook met educatief, dat inmiddels onder het merk ThiemeMeulenhoff was gebracht. Dat is niet gelukt. Daarop heeft ING in 2013 alle aandelen overgenomen en was ze plotseling – noodgedwongen – eigenaar van een educatieve uitgeverij die al een aantal jaren tobbende was. Leiderschap was bijvoorbeeld vertrokken maar niet vervangen. Kortom: een ingewikkelde situatie.’

De komst van een creatieve en daadkrachtige leider was broodnodig. Een visionair vooral, die over de uitdagingen van de korte termijn heen kon kijken om ThiemeMeulenhoff nieuw duurzaam leven in te blazen. De bank kwam uit bij Razenberg, de man die al bijna tien jaar ervaring had in de wereld van educatieve uitgeverijen.

1 maart 2013 trad hij aan. ‘Wat je dan doet is een analyse maken. Daar krijg je gemiddeld genomen honderd dagen voor. Mijn conclusie was dat, behalve dat onze organisatie water maakte, alles wat we deden net niet goed genoeg was. Op alle fronten moesten we het beter doen om de concurrentie en de toekomst aan te kunnen. En we misten richting, dus moesten we met elkaar aan de strategie van het bedrijf werken.’

Op weg

Er kwam een stip aan de horizon. ‘Van traditionele educatieve uitgeverij willen we een moderne learning design company worden. Dat is de kern van ons verhaal, waar we nu al zes jaar mee bezig zijn. Dat behelst een forse transformatie. Ik weet nog dat mensen aan het begin zeiden: maar wat is dat dan precies? Dat weet ik ook nog niet precies, antwoordde ik dan. Maar het heeft zeker iets te maken met content, technologie en learning design. Onder het laatste verstaan wij alles dat we aan content toevoegen om er een leermiddel van te maken, zoals organisatie, structuur, werkvormen, didactiek, pedagogiek. Dat willen we niet alleen toepassen op het bekende medium boek, maar op allerlei toekomstige verschijningsvormen, inclusief interactieve, digitale, adaptieve en gepersonaliseerde leersystemen, die altijd van techniek zullen gebruikmaken. Dat is het ongeveer, daar moeten we naar op weg.’

Die eindbestemming was dus verre van concreet, niet toevallig een van de kenmerken van de reis die digitale transformatie heet. Razenberg: ‘Veel mensen vonden dat ingewikkeld. Maar hoe weten we dat dit de goede richting is? Ik zei dan dat er maar één manier is om dat te achterhalen, en dat is gewoon vertrekken om te kijken of je er kunt uitkomen. Er is niemand die je kunt bellen om het te bevestigen. Ik las ergens een mooie, toepasselijke quote. Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. Als we niet in beweging komen, zijn we er sowieso geweest.’

‘Iedereen zag dat wel in’, vervolgt hij. ‘De crisis waar we door ING uitgetrokken waren maar door interne perikelen nog middenin zaten, was de perfecte crisis om te zeggen: we moeten iets. Dus zei ik: oké, we gaan op weg. We weten voor zeventig procent wat het moet zijn, die andere dertig procent moeten we uitvinden terwijl we bezig zijn. Als je wilt ben je uitgenodigd om mee te gaan, anders moet je een andere keuze maken. Sommigen hebben dat ook gedaan. Anderen zeiden: we vinden het spannend, maar er is voor het eerst sinds tijden weer een perspectief. Door alle reorganisaties na de crisis hadden ze al jaren niet gehoord waar het bedrijf heen zou gaan. Nu was er in elk geval richting.’

Meld je hier gratis aan

Storytelling

Verandering gaat in een organisatie altijd gepaard met weerstand. Hoe die het hoofd te bieden? ‘Ik heb veel tijd besteed aan storytelling, hoe de wereld aan het veranderen is. Ik was laatst op een conferentie van onze nieuwe Duitse aandeelhouders, Klett Group. Daar stond iemand van de Exponential University uit Berlijn te oreren dat de wereld verandert. Over de wet van Moore, over exponentiële groei van software- en computercapaciteit, die alles tien keer sneller en beter maakt. Die verhalen vertelde ik vijf jaar geleden ook al. Jongens, dit is ons umfeld, als we niet bewegen zijn we er geweest.’

Razenberg: ‘Daarnaast heb ik mensen vanaf het begin veel betrokken bij het maken van keuzes. Voorbeeld: als we weten wat onze richting is en wat de strategie ongeveer moet zijn, hoe organiseren we onszelf dan? Dat leidde tot een volgende reorganisatie. Maar dit keer deden we dat uit constructief oogpunt. Niet vanwege kostenbesparing, maar om onszelf klaar te maken voor de nieuwe toekomst. Dat kreeg best veel bijval. Er waren zelfs mensen binnen de organisatie die zeiden: misschien moeten we nog een stap verder gaan.’

Een stap die nog niet eerder was gezet in de sector: het opgeven van de functie van uitgever binnen een uitgeverij. ‘In mijn analyse in de beginperiode vertelde de organisatie mij al dat we de klant meer centraal moesten stellen om succesvol te worden. Dat was vooral nog wensdenken. Want toen ik vroeg: waarom doen jullie dat dan niet? Kreeg ik te horen: zo werkt het hier niet. Wie er werkelijk centraal stonden waren de uitgevers, zij waren de visionairs voor hun specifieke segmenten, zo’n 25 in totaal. Zij bepaalden hun eigen koers en iedereen volgde dat op, ook als het ideeën waren die totaal flopten.’

‘Ik heb er één nacht extra over geslapen’, vervolgt Razenberg. ‘Ik dacht: het is briljant of idioot, we weten allemaal hoe dun dat lijntje is. Maar het heeft goed uitgepakt. Er waren uitgevers die zeiden: ik ben weg. Daarmee verloren we natuurlijk belangrijke kennis, maar er zijn ook andere opgestaan die zeiden: ik vind dit een gave richting, I’m your man. Het was een vrij stoutmoedige beslissing, ik heb er de voorpagina van een vakblad mee gehaald: Bij Thiememeulenhoff werken geen uitgevers meer. Sommigen zeiden: hij is gek geworden. Anderen zeiden: best een beetje dapper.’

Oplossingen van morgen

Het heeft ThiemeMeulenhoff in elk geval geholpen in haar transitie. Net als het laten verdampen van de middenmanagementlaag in 2016, daaropvolgend het optuigen van zelforganiserende, multidisciplinaire teams en de omarming van technologie in een eerder stadium. ‘We moesten wel, de technologische ontwikkeling stopt niet meer. Jarenlang was de enige technologie die we toepasten de boekdrukkunst. Maar er is inmiddels zoveel meer. Wij hebben besloten content- en productontwikkelingen hand in hand te laten gaan. Al onze ontwikkelaars zoeken samen naar de oplossingen van morgen.’

Daarnaast is er één softwareontwikkelingsbudget gemaakt en draaien alle leermethodes op één softwareplatform, dat in eigen huis ontwikkeld wordt. ‘Dat laatste is een mooi resultaat van onze transformatie. Of leerlingen nu Aardrijkskunde of Frans willen leren, ze kunnen op één leerplatform terecht. Vroeger distribueerden we cd-rom’s, nu gaat het niet meer om het uitleveren van software maar om het verschaffen van toegang tot de juiste leermiddelen voor de juiste leerling op het juiste niveau. Ook werkt onze organisatie steeds meer datagedreven. De informatie die we krijgen uit de voetstappen die gebruikers achterlaten in onze leeromgeving, gebruiken we om verbeteringen door te voeren.’

De transformatie naar learning design company werpt meer vruchten af. ‘We kunnen complete contentcollecties, bijvoorbeeld leren voor Natuurkunde, in digitale systemen gieten die interactief en voor alle schoolsegmenten adaptief zijn. En uiteraard kunnen we er nog altijd boeken van maken als scholen dat willen. Maar dankzij onze transformatie zijn we veel flexibeler en modulairder aan het ontwikkelen, zodat we veel makkelijker verschillende proposities kunnen bouwen voor verschillende gebruikersscenario’s.’

Razenberg: ‘Die flexibiliteit hebben we nodig om relevant te blijven voor onze doelgroepen en het onderwijs te helpen om meer maatwerk te leveren. Want dat is waarom we er zijn; uiteindelijk streven we er samen met scholen naar om onderwijs beter te laten aansluiten bij de persoonlijke ambities, competenties en mogelijkheden en beperkingen van leerlingen. In het onderwijs van de afgelopen decennia ging iedereen door dezelfde molen. We willen het onderwijs juist helpen talenten te laten bloeien. Als je elke leerling op maat bedient, weet je het maximale aan te boren. Niet alleen is elk talent interessant om te ontwikkelen, het komt ook de collectieve Nederlandse leeropbrengst ten goede.’

Met de productenlijn nieuwe stijl veranderen ook de eigen businessmodellen. ‘We verkochten eerst een tekstboek of werkboek per leerling. Nu worden we steeds meer een licentiebedrijf; voor één prijs per leerling bieden we alles aan dat bijvoorbeeld met Aardrijkskunde te maken heeft. Een bundelprijs dus. Dat stelt allemaal eisen aan onze administratieve processen en systemen. Ook op dat gebied zijn we in transformatie. Er wordt ons dus niets gespaard.’

Outsource IT

Burning platform

Met ervaring komt ook de wijsheid. Welke tips heeft Razenberg voor collega-ondernemers die de koers van hun organisatie flink willen wijzigen met het oog op de toekomst? ‘De urgentie moet er zijn, dat helpt enorm. Een burning platform kun je voor een deel creëren. Ik heb onze mensen een klein beetje bang gemaakt voor de snelle ontwikkeling van het internet.’

‘Mijn tip zou ook zijn om niet te overanalyseren’, voegt hij daaraan toe. ‘Ik heb bedrijven volledig zien vastlopen in plannenmakerij, om uiteindelijk te concluderen: we hebben er geen businesscase voor, dus we gaan het niet doen. Nou, die businesscase komt vanzelf wel. Want voor die bedrijven is het nu al jaren remmend de berg af. Omdat ze geen plan naar voren hebben. Zet dus die punt aan de horizon, bepaal richting, wel met verstand uiteraard, maar ga dan echt beginnen. Gewoon aan de slag.’

En zet de klant werkelijk centraal, stelt Razenberg. ‘Enorm cliché, maar we zijn als bedrijfsleven in de laatste decennia vergeten goed naar klanten te luisteren. Ontzettend arrogant en dom, want zij vertellen je precies wat zij belangrijk vinden en waar jij hun geld mee kunt verdienen.’

‘En voor de rest’, zo wil hij nog meegeven, ‘moet je digitale transformatie als top van een bedrijf écht willen. Anders kun je het vergeten. Als je denkt: ik maak wat mensen vrij voor innovatieve dingen, maar je wil eigenlijk het liefst niet te veel veranderen, dan kun je er beter niet in investeren. Dan wordt het half werk. En half werk gaat niet werken. Als je niet dedicated bent, niet echt wil, ben je ook niet koersvast. Dan ga je twijfelen en verkeerde beslissingen nemen. Dus je moet helder hebben: ik weet wat ik wil met dit bedrijf. Het gaat vrijwel zeker niet volgens plan verlopen, maar dat moet je bij voorbaat accepteren. Comfortable being uncomfortable. Durf op pad te gaan, durf te falen, als je dan maar snel leert bij te stellen en weer doorgaat.’

Waar bevindt ThiemeMeulenhoff zich nu op haar reis? ‘Ik had gehoopt na vijf jaar door de transformatie heen te zijn. Inmiddels is mijn overtuiging dat we nog zeker vier jaar nodig hebben. Betekent straks dus dat het tien jaar heeft geduurd om het bedrijf écht te transformeren en tot in onze haarvaten een ander bedrijf zijn. Dubbel zo lang als ik had gedacht, maar het is niet anders. Het sentiment onder medewerkers is groeiende, de neergang van ons marktaandeel is gestopt, we staan voor het eerst in tien jaar weer aan de vooravond van groei. Onze nieuwe aandeelhouder, een Duitse familie, heeft in 2017 diep in de buidel getast om ons over te nemen van ING. Een strategische koper met zeventig bedrijven in zestien landen, die allemaal met educatie te maken hebben. Alle aandelen zijn in handen van familieleden. Het vertrouwen van die aandeelhouder is voor ThiemeMeulenhoff een heel mooie bevestiging van onze koers; wat we hier doen wekt weer belangstelling, terwijl dit bedrijf in 2012 nog onverkoopbaar was. Kortom: we denken dat we de goede lijn te pakken hebben. We moeten zo door.’

Meld je hier gratis aan

Martin Van Der Eijk
Wil jij meer weten over het Outsource IT kennisevent of toekomstige events? Stuur mij een bericht en ik neem contact met je op.

Contact

Contact